为顾客提供尽可能完美的服务”已经成为当今公司生存和发展的基本理念。不过，公司存在的动力并不来自于此，利润才是公司永远不变的追求“以顾客为中心”之后，显然就应该对利润的位置加以明确。因为单纯的精益求精的顾客服务，有时并不能带来想象中的滚滚利润公司自然不应该放弃追求利润的初衷，因为这关系到企业的生存，没有利润的公司只会走向破产。然而，利润的获得来自于顾客，顾客如果不愿意为你的公司掏钱，利润仍然不会从天而降。
解决利润和卓越服务冲突的关键是要在合适的成本水平上，提供令顾客称道的服务。在顾客服务方面，同样存在着效益递减的现象。所以在对待如何设计顾客服务时，需要时刻牢记成本/效益分析的原理。道理再简单不过，在任何服务项目的背后，都隐含着公司的投入。满意的顾客能为你带来收益但同时首先你要付出
有些公司为了增加利润，便在减少顾客服务成本上大做文章，如此一来，公司的财务报表可能会变得很好看，但顾客的脸色却越来越难看，公司优秀的财务报表自然会逐渐变得难看
美国刚茨威利研究机构的威利博士对56家零售公司所作的研究发现了不可思议的结果：“在财务上表现出色的公司往往在顾客满意度方面得分较低。”
威利几乎毫无例外地发现，在职员友善程度、产品质量和顾客满意度方面，利润率较高的零售商得到的顾客评价明显要差一截西北大学克洛格管理学院名誉教授拉巴伯博士指出，尽管顾客服务的概念听起来无可非议，光靠它本身却难以提高利润。他说：“给顾客创造的价值，并不会自动转化为股东价值。”
其实，这也是经营上的一个“哥德巴赫猜想”，解决起来总有些顾此失彼的感觉。但是，如果公司能够认清利润的真正来源，并有永续经营的理念，就会明白，卓越服务的位置永远应该在利润之上其实，“服务”本身也成为公司的一大利润源泉。美国的通用电气公司微软公司，日本的三菱公司、松下公司，中国的海尔公司、联想集团等，这些曾经全靠销售各种产品获得利润的公司，现在正迅速将自己转变为提供服务的公司。
据有关专家说，目前，规模最大的是全球信息技术服务业，包括信息系统的设计、维修和安装虽然独立的咨询服务公司仍然在服务市场占据主导地位，但制造业公司正在取得进展。比如，美国施乐公司在服务业务方面获得的收入从1995年的10亿美元增加到1996年的15亿美元，也许这与电子数据系统公司1998年130亿美元的服务业务收入相比不算多，但毕竟已惊人地增加了50%。在计算机领域，服务业发展得更快，公司越来越多地设计并管理顾客运用计算机的全部作业。如美国惠普公司1996年的服务业务收入为53亿美元比1995年增加了20%。美国国际商用机器公司1995年的700亿美元收入中约200亿来自服务业务。国际商用机器公司全球服务总经理劳埃德·G·沃特豪斯说，现在，服务业比硬件或软件（产销业）发展得更快。
通用电气公司1995年700亿美元收入中有70亿美元是靠维修火车机车飞机发动机、动力设备和医疗设备等服务业务获得的。该公司预计，到2001年，这种服务业务的收入将超过150亿美元。据悉，该公司刚成立了一个服务委员会，公司所有制造业公司的代表们在这个委员会中共同提出了扩大服务业务的好办法。
由此可见，发展服务业务不仅是公司发展的一条途径，也是公司求生存的新战略。现代社会，公司竞争更加激烈了，产品使用周期缩短了，开放性的结构使得各公司能够混合和配用制造业竞争对手生产的零件，这些结构的出现正使顾客能在想升级或扩展时购买到所需的零部件。
在日趋激烈的市场竞争中，技术产品由于更新较快随时面临着被淘汰的危险，而且其利润也相当小。比如，优利系统公司在面临主机和个人计算机的利润逐渐消失的局面时，公司与计算机有关的各种服务业务的收入占其总收入的63%，发展服务业务便成了公司的全部希望所在。该公司一位资深副总经理说：“产销设备的毛利率极低，因此转向服务业务是我们增加利润的惟一途径。
然而，各公司竞相发展服务业务并不仅仅因为制造公司困难重重，还因为顾客有这种需要。霍尼韦尔公司1991年的总收入中不到14来自服务业务现在近1/3的收入来自服务业，比如帮助炼油厂提高利润，或者为工厂或社区设计能源系统另外，顾客还希望同少数供应商打交道，这意味着顾客希望供应商能够满足他们的多种需要。
综上所述，“服务竞争”不仅是市场竞争战略的创新，还是产品的创新，服务”已使一种经营观念变成了可创造利润的“商品”，这已是一种全新的服务”概念。
今天的公司必须明白：只靠产品的质量已形成不了市场竞争的优势，必须给产品附加服务价值，才能羸得顾客的青睐。